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マーケティング分析とは？
マーケティング分析とは、自社データを収集、管理、運用し、マーケティング担当者がそれらを最適化して必要な情報を社内外に提供することです。
自社で保有しているデータをそのままにしていては、マーケティングに活用できているとは言えません。自社で保有しているデータを正しく分析・活用できてはじめて、評価点や改善点を見出すことができます。マーケティング分析には、施策の成果や価値を評価するために使用するテクニックやプロセスも含まれます。具体的には、すべての情報ソースやチャネルからデータを収集して結合し、マーケティング活動がどのように機能しているかを分析し、改善点を特定するといった流れです。
むしろマーケティング分析なしに、マーケティング・キャンペーンの有効性と投資収益率（ROI）を判断するのは困難といえます。そのため、マーケティング分析では様々な指標を用いて施策の効果を測定します。
施策の効果測定の尺度となる個々の指標は、マーケティング指標 (マーケティングKPI) といわれ、マーケティング分析とは異なります。これらの具体的指標については、最後の章で説明します。マーケティング指標はデータそのものを参照する一方、マーケティング分析はデータを文脈で捉えてマーケティング活動が収益にどのように変換されたのかを示します。
マーケティング分析はマーケティング戦略を策定するためのカギであり、マーケティングにより経営を実現している企業の軸となる手段でもあります。これらのフレームワークを利用することは、戦略立案の効率性を向上させるだけでなく、視点の漏れや見落としを防ぎ精緻な戦略構築の一助となるものです。
大局的なマーケティング分析手法
自己流でデータ分析をすると独りよがりになってしまい、過程であれ結論であれ客観性が失われがちです。重要な要素を見落としたり、普遍性がないために応用が利かなかったりすることがしばしば起こってしまいます。そこで、広く浸透している既存のマーケティング分析手法を用いることで、客観性を担保したうえで効率良く意義ある分析を行うことが可能となります。
まずは、事業全体の戦略分析の際に用いられることの多い、3C分析、PEST分析、5FORCE分析、SWOT分析という4つの分析手法を説明します。
3C分析
３C分析とは、顧客や市場（Customer）、競合他社（Competitor）、自社（Company）の３つの要素を客観的に掘り下げることで、自社の経営環境について分析する手法です。事業戦略や企業全体の戦略を立てるのに適しています。分析にあたっては、できる限り客観的な事実の収集に努め、プラス、マイナスの両面から見ていくことが肝要です。
- 市場・顧客 (Customer)
顧客および市場環境については、その消費行動や市場の成長性などを分析します。
具体的には、業界の市場規模や成長性、顧客ニーズや消費・購買行動、競合各社の市場内シェアや推移、業界内のポジションと新規参入、代替品出現の可能性などについて分析していきます。 - 競合他社 (Competitor)
競合他社の製品、現状シェアとその推移、業界でのポジション、顧客の反応、採用している戦略・保有リソースといった特徴、新規参入・代替品出現のリスクなどを分析します。特に、主要顧客層・商品特性が似ているなどの理由で自社が特に注意すべき対象となる競合企業については、その企業の細かな特徴や、自社への対抗手段といった今後想定される行動も分析対象とすることがあります。 - 自社 (Company)
自社については分析するまでもないと思われがちですが、自社の資本力、ヒト・モノ・カネの現有リソース、自社の企業理念・ビジョン・戦略、サービス、売上、シェア、商品ラインナップ、顧客層といった既存事業・自社製品の現状や特徴など、自社と自社を取り巻く現状を人と環境の面から分析します。自社の強みや弱みを複数人で洗い出していくことで、重要な項目の見落としを防げたり、多角的な視点で考察できるほか、共通認識が図られる効果も期待できます。
PEST分析
PEST分析は、企業経営に関わる外部環境について、”マクロ”的な視点から自社が受ける影響を分析する手法です。事業や企業全体の戦略を立てるために使われます。
法律や規制の動向といった政治的要因（Politics）、賃金や物価、金利、為替、家計消費の動向などの経済的要因（Economics）、人口動態や流行、宗教などの社会的要因（Society）、技術革新やインフラの整備状況といった技術的要因（Technology）の４つのマクロな視点から外部環境を見ていくことで社会全体の動向をつかみ、自社のビジネスを展開していく上での企業経営に関わる情報をすべて網羅し、機会や脅威の発見につなげていきます。これにより、予め起こりうるリスクを想定し、それに対して備えることができます。
5FORCES分析
5FORCES分析は、自社をとりまく環境を3つの内的要因と2つの外的要因に整理し、参入を検討している市場における自社の競争力や参入障壁、参入した際の収益性などを検討する手法です。分かりやすく言うと、5つの環境要因が自社のビジネスにとってどれくらい脅威となるか、また、対抗していく上で、どのように効果的に自社の資源を配分していくかを検討する分析です。新規事業への参入、事業の立ち上げの際など、競争率や参入価値 (費用対効果やリスク・リターン) を測るのに適しています。
3つの内的要因とは、以下の3つの要因を指しています。
- 競合他社 (業界内での競争)
- 売り手 (サプライヤーの交渉力)
- 買い手 (バイヤーの交渉力)
これらについて、一つずつ説明していきます。
競合他社 (業界内での競争)
自社のビジネス（多角的な経営を行っている場合は分析上、対象とする主要なビジネスユニット）にとって直接の競争相手となる競合他社の存在、それらの多寡や規模などについて、客観的な指標をもとに可能な限り情報収集・整理・分析していきます。競合する企業・製品が多い市場や、規模の大きい競合社がいる場合には、市場内のシェアが安定している場合でも価格競争が誘発されやすいなど、大きな脅威につながるおそれがあります。
売り手 (サプライヤーの交渉力)
自社製品の原材料の供給元との関係を表すものです。半導体やレアメタルといった希少性の高い素材や高度な技術による加工を施されたものなど、代替の難しい原材料などではしばしば需要過多・供給不足となり、サプライヤーの価格決定権が肥大化することがあります。このような場面では、供給元との関係次第では、価格の引き上げや供給の停止など、自社のビジネスにとって死活問題となるような脅威となる場合もあるでしょう。
買い手 (バイヤーの交渉力)
自社製品を購入し、利用する消費者との関係を表すものです。日常的にみれば、あるいは個々の消費者単位でみれば、自社のビジネスに驚異となる場合を想定することは難しいものの、競合他社の製品や代替品への顧客の流出や、消費そのものの抑制など、消費者のあらゆる行動が自社の業績に直接影響を与えるという意味では、常に大きな脅威となりうると考えられます。
一方、2つの外的要因とは、以下の2つの要因のことです。
- 代替品・代替サービス
- 新規参入業者 (業界への新規参入者)
先ほどと同様に、これら2つの外的要因についても詳しく説明していきます。
代替品・代替サービス
売り手側の自社としては、自社の競争している市場とは異なるものとして認識していた製品が、買い手側の消費者からは同じ枠組みのなかで利用されていたり、技術革新により市場間の境界が曖昧になることで、従来では競合する製品ではなかったものが、競合するようになることもあります。例えば、スマートフォンの登場・普及は、かつては機能や品質の面では明らかに劣っていた携帯電話付属のカメラを、高機能・高品質なカメラの代替品に進化させたことで、デジタルカメラの売上が後退するなど、カメラ市場の構造を変える大きなインパクトを与えることになりました。
新規参入業者 (業界への新規参入者)
市場の規模や成熟度に応じて多寡はあれど、ビジネスをやっていくうえで、外部からの新規参入の可能性は常に存在しています。例えば、異業種企業が他の市場でのビジネスのなかで培ってきた技術やノウハウを活用して参入してくるケース（医薬品メーカーが化粧品市場に参入するケースなど）などがそれにあたります。新規参入業者の存在は、既存の市場内における競争のルールを一変させたり、競合同士の競争を激化させる可能性もあることから、資本規模や技術力などの面で優位な立場にある新規参入業者の登場は大きな脅威となりうるといえるでしょう。
SWOT分析
商品やサービスの強みと弱みのほか、市場に潜むリスクや可能性を把握するための分析手法がSWOT分析です。SWOT分析では、自社がコントロールできない外部環境のなかにある機会（Opportunity）を捉えたり、脅威（Threat）に立ち向かうために、自社の持つ強み（Strength）や弱み（Weakness）をどのように活用していくかを検討・分析することを目的とします。
これら4つを組み合わせると、自社の強みを活かすことで利益獲得や成長の機会をいち早く掴むことができないか（S×O）、脅威となりうる外部環境への対処として自社の強みを活用していく術はないか（S×T）、また、現在の環境を自社の弱みを攻略する機会にできないか（W×O）、脅威に立ち向かう中で弱みを克服していけないか（W×T）といったように、自社の内部や外部環境にあるプラス・マイナスの要因の組み合わせから戦略の方向性を探ることができます。SWOT分析は外部環境と自社の強み・弱みを把握することで自社がとるべき戦略を複数の代替案を含めて立案していくためのマーケティング分析と言えるでしょう
外部環境としての機会や脅威、内部環境の強みや弱みを多角的に全て洗い出すには、前述したPEST分析や３C分析、５FORCES分析を同時に活用していくことが望ましいでしょう。
局所的なマーケティング分析手法
次に、STP分析、4P分析、バリューチェーン分析、ファネル分析、RFM分析の5つの分析手法を紹介します。
これらは上記の4つよりも、更に具体的なマーケティング戦略の分析に用いられる手法です。
STP分析
STP分析とは、市場を何らかの軸で細分化し、共通するニーズを持つグループに分割するセグメンテーション（Segmentation）、細分化したグループ個々について自社の商品・サービスとの親和性や市場としての有望さなどの観点から優先順位を定めるターゲティング（Targeting）、競合商品・サービスとの対比の中で自社の商品・サービスの位置づけを定めるポジショニング（Positioning）という、商品・サービスを市場に供給し消費者に訴求する前に行うべき一連の分析・検討事項を指すものです。
要するに、STP分析はターゲット市場を優先度に沿って絞り込み、自社や自社の商品・サービスの見せ方をブランディングするためのマーケティング分析であると言えます。
以下では、 Segmentation (セグメンテーション) 、 Targeting (ターゲティング) 、 Positioning (ポジショニング) という一連の分析工程について、順番に説明します。
1. Segmentation（市場を細分化する）
セグメンテーションでは、性別、年代、家族構成、職業、所得、学歴などの人口動態的要因や、居住地、気候、生活習慣、文化、人口などの地理的要因のほか、購入までの過程、購入回数、商品に対するリアクション等の行動的要因、価値観、趣味嗜好、ライフサイクルといった心理的要因の差異に着目し、何らかの分類軸により市場をパーテーションで区切り細分化することで、同質なニーズを持つセグメント (グループ) に分類します。その後、分類された各セグメントに対し、自社の製品・サービスとの親和性を検討します。多様な分類軸を用いることでセグメント内部の同質性は高まりますが、規模が小さくなることで同時に投資収益率も低下するリスクがある点には注意が必要です。
2. Targeting（狙う市場を決定する）
ターゲティングでは、各セグメントごとに自社の商品・サービスと相性が良いかどうか、期待収益率といった利益などの金銭面で採算が取れる見込みが高いかどうか、といった観点から優先順位を定め、どのセグメントを投資対象とするかしないかを検討します。個々のセグメントはそれぞれ、多かれ少なかれ異なる性質を持つことから、同じ商品・サービスであっても売り方を変えるなど異なる戦術が求められます。多くの場合は採算が取れる見込みが少ないセグメントは切り捨て、見込みが高い市場に対して集中的にリソースを投下していくことになるでしょう。
3. Positioning（自社の立ち位置を明確にする）
商品・サービスを評価する様々な要素の中で、ターゲットとする消費者が重視する要素の面で、競合より優位な立ち位置を確保できなければ、前段階のセグメンテーションとターゲティングをいくら完璧に行おうとも、成果に繋がる可能性は低いでしょう。ポジショニングでは、対象セグメントの消費者が商品・サービスを選択する際に重視する要素を洗い出し、競合より優位にみえるポジションを定めることが必要となります。
バリューチェーン分析
バリューチェーン分析は、自社の製品やサービスが顧客に渡るまでの一連のプロセスにおいて、どの過程で競合に優位性を発揮する付加価値が生み出されているかを分析する手法です。原材料の調達から商品・サービスが顧客に届くまでに企業が行う活動の連鎖を、価値の連鎖（バリューチェーン）として捉えたことに由来しています。これにより、各工程にかかるコストを把握したり、競合他社との差別化ポイントを洗い出したりすることが可能となります。
分析の際には、企業活動を「主活動」と「支援活動」に分けて考えます。
企業の活動は一般的に、原材料を調達し、加工・製造により商品化し、出荷し、マーケティング・販売を経て付加的なサービスを含めて製品を顧客に届けるといった「主活動」と、これらの活動を支える人事・労務管理や会計・財務、研究・技術開発、調達先の開拓・管理、企業活動のインフラ整備などの「支援活動」に分けられます。
「主活動」と「支援活動」 の観点から説明すると、バリューチェーン分析は、このような「主活動」と「支援活動」全体のなかで、“どの活動でより多くの付加価値を生み出しているか”、“過大なコストがかかっている活動はどれか”といったことを可視化することで、コスト削減や自社の強み・弱みを把握することで改善につなげていく分析手法と定義できます。また、バリューチェーンも同様に、こうした「主活動」と「支援活動」全体を通じて商品・サービスの価値を形作っていく一連の価値の連鎖を指すものと定義されます。
ただし、多くの場合、実際のバリューチェーンは原材料の採取・加工から部品の調達・組み立てによる最終製品の製造、配送・小売と、商品・サービスが最終消費者に届けられるまでに複数の企業間取引を経ることから、自社のバリューチェーンの見直しだけでは限界があり、取引先を巻き込んだ見直しが必要になる場合もあるでしょう。
４P分析はマーケティングミックスが適切になされているかを確認し、最適な組み合わせを実現することで売上などの経営的成果の最大化を目指すものであり、SWOT分析により定めた戦略の元で実行していくものとして位置づけられます。
4P分析
4P分析は、STP分析により定めたターゲット・セグメントに対し、ビジネスの成果を実現するために、企業がコントロール可能なマーケティング戦略に欠かせない要素である、製品 (Product) 、価格 (Price) 、流通 (Place) 、プロモーション (Promotion) という４つの視点を適切に組合せて戦略を策定する分析手法です。
4つそれぞれの”P”については、下にまとめました。
- Product (製品)
顧客が製品に求めているものは何か
機能、品質、効果、パッケージデザイン、ブランドイメージなど - Price (価格)
製品のブランドイメージに照らして適切な額はいくらか、また利益を出すにはいくらにすべきか
定価、値引額、支払条件と支払方法など - Place (流通)
顧客にどのように製品を届けるか
場所、立地条件、流通経路、品揃えなど - Promotion (プロモーション)
顧客に製品やサービスをどう周知するか
広告宣伝活動、販促活動など
このような４Pの適切な組合せの検討をマーケティングミックスといいます。４Pの各要素は、それぞれに計画される場合も少なくありませんが、マーケティング戦略上、重要なのは、２つの意味での適合性（フィット）です。１つめはターゲット・セグメントにおける消費者のニーズや行動とマーケティングミックスの各要素との適合性、２つめはマーケティングミックスの４要素間の適合性です。ターゲットである消費者のニーズや属性、行動に適合するような製品、価格、販売チャネル、広告・販促でなければ消費者に届き、受容されることはないでしょうし、製品コンセプトと価格設定や販売チャネル、広告・販促との間で相互に矛盾や齟齬がある状態では、大きな成果は期待できないでしょう。
ファネル分析
ファネル分析は、顧客が製品やサービスを認知してから、購入や申込み、会員登録といったアクション（コンバージョン）に至るまでをプロセスごとに細分化して分析し、顧客が離脱している部分を確認して改善を図るマーケティング分析手法です。
この手法は、購買までの顧客の心理変化を表す「AIDMAモデル」を発展させた、「パーチェスファネル」と呼ばれる図を使って現されることが多いでしょう。なお、ファネルとは、逆三角形の漏斗状の器具のことで、集客した顧客 (入口) が購入した顧客 (出口) に向かって絞り込まれていく様子を表しています。
RFM分析
RFM分析は、下記の3つの指標に基づいて顧客を分類するマーケティング分析手法です。
- Recency（最新の購入日）
- Frequency（来店頻度、購入頻度）
- Monetary（累計の購入金）
実際の分析では、これらの指標に一定の基準を設け、基準より上か下かでポイントを割り振り、「優良顧客」「既存顧客」「離脱顧客」という風に分類していきます。このように、顧客をスコアリングしランク分けすることで、顧客ごとに最適なアプローチができるようになります。
マーケティング分析で押さえておきたい評価指標(マーケティングKPI)
マーケティング分析には先ほど紹介したように多くの手法がありますが、分析を行うにあたって押さえておきたいのが「評価指標」です。 施策の効果測定の尺度となる個々の指標は、マーケティング指標 (マーケティングKPI) と呼ばれます。 主な指標は全部で11個あります。
前述した分析を活用してマーケティング活動を方針が決まったとしても、その活動が実際に効果を発揮しているかを評価する必要があります。以下で説明する11の評価指標は日々計測するだけで、実践したマーケティング施策の効果をコンテンツ・ソースごとに検証したり、商品・サービスへの潜在的ニーズを抱く生活者に対して購買行動を促進させたりするために役立つはずです。
コンタクト数
一定期間に獲得したコンタクト数を計測すれば、マーケティング活動がどれほどの効果を生んでいるかの直接的な指標になります。前月や前年同月と比較して活動を微調整していくと良いでしょう。
また、Webサイトの訪問数に対するコンタクト数の割合 (Visit to Lead %) などを導き出すことも重要です。なぜならコンバージョンしやすい導線やコンテンツを提供しているのかを把握することができるからです。
ライフサイクルファネル (ライフサイクルステージ)
マーケティングで何よりも重要なのは、獲得したリードを着実に次のステージへと押し上げていくことです。営業に良質なリードを渡すことは現代のマーケティング活動に必須です。ライフサイクルファネルを定義し、各リードのステージを明確にしていきましょう。
コンテンツ別コンバージョン数
Webサイトなどを発信している各コンテンツごとのコンバージョン数を計測すれば、今後のコンテンツ設計の参考にすることができます。
また、最もコンバージョンを獲得したランディングページやブログ記事、CTAなどを瞬時に把握できると分析に磨きがかかります。
もちろんコンテンツはWebサイトのみならず、Eメール（ナーチャリングメール）なども確認できることが望ましいです。
セグメント別コンタクト数
セグメント別のコンタクト数を把握することで、自社商品やサービスが強みを持つセグメントを知り、効率的なマーケティングを展開できます。狙ったセグメントにリーチできているのかを把握することでより研ぎ澄まされたコンテンツの提供に繋がります。
またセグメントだけでなくペルソナ別の状況も同時に把握します。
ソース別コンタクト数
自然検索、ダイレクトトフラフィック、リファーラル、広告、ソーシャルメディアなどチャネル別のコンタクト数を計測して、最も効果の高いマーケティングを明確にしていきましょう。
ソース別平均顧客化日数
さらにチャネル別に獲得したコンタクトの、平均顧客化日数を知ることでより詳細な効果を評価できます。
MQL数
ソース別で獲得したコンタクト数に加えて、各チャネルごと、ペルソナごとのMQL(有望見込み客)数を把握しておくと今後のマーケティングに活用できます。
収益
収益レポートは単純ながら、マーケティング効果を測定するために重要な指標です。マーケティング活動別の収益を把握できるとなお良いでしょう。このデータを把握することでマーケティングの貢献度が数値化されます。
コンテンツ別トラフィック数
コンテンツ別のコンバージョンはもちろんのこと、トラフィック数までしっかりと把握しておくと、市場が何を求めているのかを把握することができます。
コンバージョン率
マーケティングの重要チャネルであるWebサイトへの訪問者が、どれくらいの確率で自社リードになっているかを算出しましょう。さらにコンテンツ別に把握すれば、細かなマーケティング調整が可能になります。また、同時にリードからMQLへのコンバージョン率、リードから顧客へのコンバージョン率など一定の指標を持つことが重要です。
例えば以下のような指標をリードプラスでは推奨しています。
- Visit to Lead (%)
- Lead to MQL(%)
- Lead to Customer(%)
- Visit to Customer(%)
ソース別ブログのリード数
WebサイトやSNSなどでブログを発信している場合、ソース別のリード数を算出しておくことで注力すべきチャネルが明確になります。
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